Problemas causados pela falta de um processo como o S&OP

Muitas empresas têm dificuldade, tanto em estabelecer planos efetivos para vendas, produção, suprimentos e níveis de estoque, quanto em sua execução na programação do dia a dia. Como resultado, os níveis de serviço são baixos, a produção e compras são ineficientes, os estoques são muito altos ou muito baixos, ou todos os sintomas acima.

Desta forma, muitos pesquisadores e gerentes estudaram a gestão das operações e processos além das fronteiras entre os departamentos de uma empresa e além das fronteiras com o mundo externo. Nessa área de estudo, muitas abordagens conceituais e empíricas foram desenvolvidas e postas em funcionamento (PIRES, 2004).

Durante esse período, algumas abordagens surgiram, tais como o Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative Planning, Forecasting Replenishment (CPFR), Sales & Operations Planning (S&OP), entre outras. Enfim, todas elas têm sido aplicadas com a finalidade de atingir a excelência operacional, assim como o aprimoramento dos modelos de negócios (BREMMER et. al., 2008).

Nesse contexto, várias organizações de diferentes indústrias têm analisado incorporar novos conceitos e práticas do Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em suas atividades de negócio como uma ferramenta essencial em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas, clientes exigentes e cadeias de suprimentos que se estendem globalmente.

O que é S&OP?

Segunda a APICS – American Production and Inventory Society (3) – S&OP é um processo para desenvolver planos táticos que proporcionam a habilidade para estrategicamente direcionar o negócio a conquistar vantagem competitiva de maneira contínua através da integração de planos de marketing com foco no cliente para produtos novos e existentes juntamente com a gestão da cadeia de suprimentos. O processo unifica os planos de negócio (vendas, marketing, desenvolvimento, manufatura, suprimentos e financeiro) em um conjunto de planos único e integrado. O processo é executado pelo menos uma vez ao mês e revisado pela gerência no nível agregado (nível da família de produtos). O processo deve reconciliar todo suprimento, demanda e planos de novos produtos no nível detalhado e agregado sempre alinhado ao plano de negócios da empresa.

Quando executado com sucesso, o processo de planejamento de vendas e operação conecta os planos estratégicos para o negócio com sua execução e revisões de mensuração da performance para uma melhoria contínua. Somente através da integração vertical e horizontal das estruturas torna-se possível a elaboração destes planos táticos buscando o melhor cenário de planejamento para toda a organização.

Integração Vertical e Horizontal

A integração vertical acontece no momento em que os planos estratégicos de longo prazo são transportados para planos operacionais de curto prazo com o objetivo de coordenar os recursos da empresa para satisfazer as demandas dos clientes. Assin sendo, essa integração pode ser observada na revisão constante dos planos de cada departamento a fim de reagir ao contexto interno e externo, bem como verificar a situação atual da empresa e direcioná-la a cumprir seus objetivos.

A integração horizontal ocorre quando diversos departamentos como vendas, marketing, manufatura, compras, finanças e logística trabalham em conjunto com o objetivo de garantir que os planos sejam realísticos e funcionais através de um consenso sobre capacidades, restrições e ambientes externos e internos.

A Implantação do S&OP

WALLACE (4) define S&OP como um conjunto de processos de tomada de decisão que tem como finalidade não apenas o equilíbrio entre a demanda e o suprimento, como também integrar o planejamento financeiro e operacional, a fim de criar uma ligação de alto-nível entre os planos estratégicos e as operações do dia-a-dia.

De acordo com FONTANELLA e MUZUMDAR (5), uma implantação de um programa de S&OP deve incluir cinco componentes fundamentais: pessoas, processos, tecnologia, estratégia e performance.

Os cinco componentes fundamentais podem ser vistos no diagrama abaixo:

Pessoas

Deve-se obter suporte no nível executivo criando times multifuncionais compostos por colaboradores de vendas, finanças, suprimentos, desenvolvimento de produtos e pesquisa, definindo claramente métricas operacionais.

Processos

Manter os níveis de suprimentos e demanda com visibilidade em tempo real, monitorando continuamente a inteligência de negócio no nível estratégico e mantendo alinhamento com os objetivos de negócio e suas métricas associadas. Desenvolver planos de contingência baseados em múltiplos cenários possíveis “what-if” com o objetivo de analisar riscos e oportunidades. Criar um plano documentado para direcionar a execução.

Tecnologia

Deve-se utilizar soluções modernas de tecnologia para garantir a atualização, acurácia e disponibilidade dos dados coletados das áreas de suprimentos, manufatura, vendas, operações, marketing e finanças com fácil acesso a todos os interessados em um ambiente em tempo real. Ou seja, a utilização de sistemas de suporte à decisão e sistemas de inteligência para a recomendação de decisões, tal como a DSC Demand Planning, deve ser utilizada tanto quanto possível para melhorar a perfomance do processo de S&OP, assim como aumentar a competitividade de sua empresa.

Estratégia

De acordo com estudos da Aberdeen, devemos considerar que três elementos essenciais superaram os outros na entrega de resultados superiores: Alinhamento formal entre suprimento e demanda, foco na rentabilidade e atenção especial à cadeia de valor. Assim, uma ênfase na melhoria contínua é primordial. 

Performance

Por fim, deve-se garantir que as métricas contenham o impacto bidirecional das decisões entre suprimentos e demanda como, por exemplo, a margem bruta. Além disso, deve-se verificar KPIs como lucratividade de produtos, taxa de entregas com sucesso, satisfação e retenção do cliente, vendas por colaborador e crescimento percentual de volume. Enfim, recomenda-se revisar e, quando necessário, atualizar as métricas ao longo do tempo. 

Conclusão

Por fim, o estudo de FONTANELLA e MUZUMDAR chegou à conclusão que empresas utilizando boas práticas de S&OP compartilham de um mesmo conjunto de abordagens: utilização de uma abordagem em fases, desenvolvimento de uma sequência de iniciativas de dentro para fora da empresa, e um foco em informações críticas.